Общее знакомство с организационной структурой организаций

Анализ организационной структуры предприятия (1) - Курсовая работа

Организационная структура управления фирмой ОАО "Агротекс-ЖБИ" Получение навыков организации производственного предприятия;. В учебном пособии рассмотрены структуры управления и основы являющееся коммерческой организацией, может действовать на основании общего положе- ния . 55 Организационная структура управления предприятием. Глава: Организационная структура предприятия: функции отделов, служб, ведущих специалистов. Общее знакомство с предприятием;. Изучение Содержание и организация личного труда менеджера. 1.

Простая продуктово-рыночная модель со смешанным делением Может также возникнуть вариант, когда продукция продается не всем потребителям. Предположим, что системы программного обеспечения продаются только крупным компаниям, программы автоматизации технологических процессов - только мелким, а программы автоматизации управления - только предприятиям государственного сектора. Этот пример мало отражает реальную жизнь, но в данном случае мы от этого абстрагируемся рис.

Простая продуктово-рыночная модель со ограниченным делением Все вышесказанное отражает чистую форму управления подразделениями, когда каждое подразделение имеет свой продукт и целевую группу. Как мы увидим в следующей главе, потенциал управления подразделениями может наилучшим образом использоваться в ситуациях подобной этой, поскольку он требует минимальной координации.

Однако на практике не все так просто, как представляется. Поэтому в дальнейшем продуктово-рыночные критерии были расширены, чтобы получить больше критериев для классификации. Используя этот пример, предположим, что в качестве критериев необходимо дополнительно выделить проектирование и программирование, а также технологию. Это связано с тем, что существуют различные типы занятости и управления различными видами деятельности.

Допустим, что организация настолько крупная, что было выделено три района - северныйцентральный и южныйа также деятельность, связанная с экспортом. Итак, теперь мы имеем рис. В результате получим 96 продуктово-рыночных комбинаций 3 х 2 х 4 х 4. Ясно, что это слишком большое число комбинаций с точки зрения управления.

Более того, некоторые подразделения были бы слишком малы, что отразилось бы на их жизнеспособности. Поэтому некоторые продуктово-рыночные комбинации желательно объединить в рамках предпринимательских подразделений.

Пример такого рода объединения продуктово-рыночных комбинаций представлен на рис Насколько это возможно, деятельность, связанная с местными рынками, размещается в региональных подразделениях. Помимо этого, были созданы центральные подразделения, занимающиеся проектированием и программированием, а также отдельные подразделения, занимающиеся системами программного обеспечения и заграничной деятельностью. Из этого примера ясно, что сегментация бизнеса - не простое дело и к нему необходимо привлекать профессионалов.

Как показывает наш опыт; труднее всего построить практическую схему, которая была бы приемлемой для. Такая схема предъявляет определенные требования: Это означает, что схема не может меняться часто и, следовательно, люди некоторое время будут привязаны к. На трех российских предприятиях, рассматриваемых нами в качестве примера, сегментация рынка и привязка к ней подразделений произошла в соответствии с оценкой целесообразности нахождения подразделений в хозяйственной структуре предприятия см.

Напомним, что в соответствии с планами преобразования хозяйственной структуры "Дормаша" бизнес-единицы "Землеройные машины" и "Сталепрокатный комплекс" решено было сосредоточить на рынках тяжелой землеройной техники с перспективой расширения до рынка тяжелой мобильной вездеходной техники в пределах СНГ и рынок проката СНГ в перспективе - мировой.

После того, как определен состав и области функциональной компетенции подразделений предприятия, следующим этапом должно стать распределение полномочий между подразделениями и корпоративным центром центральной администрацией и остающимися в общем пользовании функциональными службами.

Распределите управленческие полномочия между администрацией предприятия корпоративным центром и руководством будущих продуктовых подразделеннй бизнес - единиц? Какие именно функции подлежат распределению? В каждой организации могут быть выделены: Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации.

Например, для промышленного предприятия это следующие функции: Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ.

Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят: Но это не жесткое правило.

Для определенного потребителя очень важными могут быть сервисные услуги, а для другого - степень окончательной готовности продукта. Они позволяют организации функционировать в целом.

В каждой организации эти функции выполняют: В дальнейших примерах мы сократим все это до функций отдела кадров, финансового отдела и хозяйственного отдела. Потребителям совершенно безразличны эти функции, и потому они им неизвестны. Но компания не может без них обойтись, они необходимы самой организации. Как именно должны распределиться эти функции? Как может измениться сфера компетенции корпоративного центра?

Можно назвать три принципиальных варианта сочетания областей принятия решений и ответственности центра и подразделений. Какой из них предпочесть? Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении.

Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и. Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством.

Каждое подразделение должно работать с электронной системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и определенные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое за одну и ту же работу. Окончательный выбор здесь связан с поиском организационного компромисса, поскольку в компании большую роль играют две противоположные силы, между которыми необходимо найти равновесие. Это требует прозорливой интегральной политики, при этом один или несколько менеджеров возглавляют продуктовую группу, в которую входят разработки, производство и маркетинг.

Все это благоприятствует развитию системы управления хозяйственными подразделениями, которая, в свою очередь, способствует определенной целевой ориентации; б Высокая степень функционального динамизма и или функциональной синергии эффекта совместной деятельности см. Это требует функционального порядка, в котором функциональная сторона деятельности всех продуктовых групп согласована с функциональными отделами.

Все это, в свою очередь, благоприятствует усилению функциональной организации, которая отличается высокой степенью эффективности отдельных функций и оптимальным использованием возможностей, связанных с осуществлением этих функций, для дальнейшего развития компании.

Если наблюдается низкая степень динамизма и или дифференциации продукта и рынка или, наоборот, высокая функциональная синергия и или динамизм, то правильным будет считаться выбор функциональной организации. Если же имеется слишком слабая степень синергии или недостаточное развитие функций, но сильны продуктовый и рыночный динамизм и дифференциация, то предпочтение нужно отдать организации с системой независимых подразделений.

Напомним, что в разделе 2 мы уже произвели оценку центростремительных синергических и центробежных увеличивающих эффективность самостоятельной деятельности сил на уровне производственных подразделений.

Теперь мы должны решить то же самое в отношении подразделений управленческих рис. Варианты распределения сфер компетенции между корпоративным центром и бизнес-единицами. Какие функции необходимо оставить корпоративному центру, а какие - передать в подразделения? На практике очень трудно соблюсти оба критерия. Поэтому возможны также компромиссы: В ее основные функции входят: Каждая из этих функций передана самостоятельным, организационным структурам; отчитывающимся непосредственно перед руководством.

Иногда эти функциональные отделы как их часто называют непосредственно контролируются высшим руководством, если обязанности членов руководства соответствуют функциональному делению. Функциональная организация На рисунке в качестве подразделений, выполняющих функции обслуживания показаны только администрация и отдел кадров. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности, существующих в организации.

Поскольку отдел исследований и разработок, с одной стороны, отдел маркетинга и сбыта - с другой, часто помещают в одну организационную структуру, то их функции относят к основным функциям компании.

Как мы уже говорили выше, основное преимущество функциональной организации заключается в том, что отделы могут достичь высокой эффективности работы. А недостаток функциональной организации проявляется в том, что в общем между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи.

Это означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, должны приниматься руководством. Точно также происходит, если дело касается нескольких таких решений. В таких случаях необходимо принять фундаментальное решение, касающееся создания хозяйственных единиц путем "расщепления" функциональных отделов.

Решения часто пытаются найти во внутренних изменениях. Многие компании стараются уйти от принятия радикального решений, поскольку требуется полное изменение позиций каждого сотрудника, кадровые перемещения, а также изменение информационной системы и системы отчетности. Фактически ответ на возникшие вопросы лежит в области внешней среды компании.

Однако управление независимыми хозяйственными единицами - это не панацея, поэтому в отдельных случаях достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре. Если к первоначальной форме организации добавить перекрестные связи, то получится второй тип организационной структуры, как показано на рис. Функциональная организация с продуктовыми группами. Итак, мы видим, что в дайной организационной структуре перекрестные связи добавлены к функциональной организации.

Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики. Следовательно, данная организационная форма может считаться подготовительным этапом для введения управления независимыми хозяйственными единицами.

Задачи продуктовых групп следующие: Эти задачи совсем не затрагивают сущности самой функциональной организации. Нужно быть не просто членом продуктовой группы, но и отчитываться перед группой директоров всех отделов, а также перед своим директором. Опыт показывает, что продуктовые группы освобождают руководство от большой части вспомогательной работы.

Таким образом, работа функциональных отделов стимулируется, и они работают как неформальные посредники. Маркетинговое подразделение появляется как остров в функциональном океане. Назначаются менеджеры подразделений, которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику, касающуюся только их продуктов. Например, что менеджера подразделения может "поддерживать" целая группа, состоящая из менеджеров среднего звена - руководителей функциональных отделов исследований и разработок, производственного, финансового отдела и администрации.

Группа отвечает за составление проекта плана развития и проекта бюджета. Осуществлением же этой работы занимаются все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию учета, тщательно следит за результатами и только тогда вмешивается в процесс, когда того требует ситуация например, некоторые отделы предупреждаются о возможной опасности или, наоборот, им указывают на благоприятные возможности.

Обычно это связано с разрывом, возникающим между действительным развитием и, бюджетом, или с изменениями, происходящими во внешней среде на рынке, в поставкахкоторые требуют определенных корректировок стратегии фирмы. Таким образом, полномочия менеджеров подразделений компании с маркетинговыми подразделениями гораздо шире, чем менеджеров продуктовых групп компании с продуктовыми группами. Организация с маркетинговыми подразделениями П1 и П2. Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями рис.

Менеджеры подразделений - это движущая сила компании. Они заключают контракты с руководителями функциональных отделов относительно выполнения планов развития. С одной стороны, создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, такие же функции имеются в каждом подразделении. Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у них есть свои основные функции.

Это уже не сбытовая структура, выполняющая отдельные функции координации. Представленная организационная структура может быть названа организацией с матричными подразделениями, которые обладают большими полномочиями. В этой компании которая занимается разработкой, производством и сбытом фототоваров есть центральный производственный отдел, где создается основа для пленки и на нее наносится эмульсия.

Этот масштабный производственный процесс не может быть разделен на части. Между подразделениями могут быть поделены только завершающие этапы работ, связанные с обработкой пленки и ее упаковкой. Таким образом, компания передала конечные стадии производственного процесса в подразделения, которые и отвечают за их осуществление.

Руководитель производственного отдела, выполняющий функцию координатора, несет ответственность за конечный этап работы. Итак, мы видим, что подразделения решают, что следует делать, а функциональные отделы -. Подобное распределение задач было проведено в отделе исследований и разработок и отделе сбыта. Такой порядок сводится к широкому разделению функций, так что в подразделениях создается свой аппарат, отвечающий за сбыт в различных региональных сбытовых компаниях всей корпорации.

Центральные сбытовые отделы ответственны за коммерческую деятельность в странах, в которых нет их собственных сбытовых организаций и в которых обычно работают только агенты. Директора национальных организаций наряду с выполнением других функций согласовывают условия работы в различных подразделениях.

Следует также сказать о том, где размещаются сотрудники аппарата управления. Обычно они располагаются в центральном офисе, в противном случае контролеры или сотрудники отдела кадров стали бы "дополнением" подразделений. Правда, исключения подтверждают правило: Система подразделений с центральным аппаратом управления.

У каждого подразделения свои отделы сбыта Спроизводства П и разработок Р.

Организационная структура предприятий: Формирование структуры управления предприятием

Можно сказать, компания "НОDON" производство широкого набора бытовых услуг более всего соответствует этой организационной форме хотя фирмы-производители также имеют свой управленческий аппарат. Итак, сбыт, производство и разработки децентрализованы. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Вот почему этот тип организации называется системой подразделений с центральным аппаратом управления.

Тем не менее, у компании "НОDON" не такой большой центральный аппарат, хотя он выполняет довольно важную роль. К тому же, в этой компании синергия между подразделениями отчасти достигается благодаря осуществлению функций центрального офиса корпорации совета директоров и центрального аппарата управления и отчасти - благодаря неформальным каналам коммуникации. Здесь можно выявить некую закономерность: Учитывая большое число подразделений, руководители отделений компании получили широкие полномочия в области координации работы подразделений.

На практике обычно их функции совпадают с функциями менеджера подразделения. Все это говорит о том, что никакого промежуточного уровня между подразделением и советом директоров не существует. Поэтому на рисунке слово "руководство" заменено словом "совет директоров".

В настоящее время менеджеров подразделений часто стремятся называть "директорами", а более высокий уровень управления называют "высшим руководством" или "советом директоров", чтобы подчеркнуть разницу между ними и другими руководителями. Подобные обозначения также можно было применять и при характеристике предыдущих типов организаций.

Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы. Итак, в новом организационном типе, который мы назвали системой подразделений с децентрализованным аппаратом управления, строго говоря, аппарат распределен между двумя уровнями: Это означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления тоже разделены.

Конечно, это относится, прежде всего, к администрированию, потому что на центральном уровне всегда будет существовать административный отдел рис. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления. У каждого подразделения свои отделы сбыта Спроизводства Празработок Ра также свой аппарат управления, состоящий из администрации А и отдела кадров К в компании возможны и другие отделы. Компания "Van Ommeren" Компания "Van Ommeren" диверсифицированное предприятие в области логистики, транспорта и торговли - наглядный пример организации такого типа.

Между подразделениями существует особая синергия, что не позволяет отнести эту компанию к конгломератному типу "предельный " вариант самостоятельности подразделений. С другой стороны, виды хозяйственной деятельности так разнообразны, что в подразделениях ими занимаются особые специалисты. Все это дополняется центральным аппаратом управления на уровне различных национальных организаций и аппаратом, действующим на уровне холдинга. Понятие "система подразделений с децентрализованным аппаратом управления" не соответствует полностью организационной структуре компании "Van Ommeren".

Строго говоря, этот термин предполагал бы существование подразделений, обладающих независимостью в достаточно большой степени, чему не в полной мере отвечают подразделения компании "Уап Опппегеп". В этой компании очень сильны национальные организации. И поле взаимодействия между этими организациями и подразделениями намного сильнее, чем между функциональными отделами и подразделениями.

Следует также отметить, что неформальные отношения более важны для организации с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления, чем для аналогичной организации, но с центральным аппаратом управления. Все вышесказанное соответствует результатам наблюдений, полученным благодаря социологическим исследованиям что также подтверждает и опыт компании "Van Ommeren", в которой сознательно добиваются создания корпоративной культуры и сильной неформальной организации.

Он не относится к системе управления подразделениями, поскольку в нем нет синергии между подразделениями, а весь аппарат управления, за исключением финансового и части административного отдела, функционирует децентрализованно. Конгломерат Схема, изображающая этот тип организации, мало чем отличается от системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления рис. Общее знакомство с предприятием; Анализ взаимодействия предприятия с внешней средой; Организационное построение предприятия и структура аппарата управления; Анализ управления маркетинговой деятельностью; Содержание и организация личного труда менеджера 1.

Организационная структура

Устав предприятия, учредительный договор. Принципы формирования уставного капитала, распределение прибыли.

Предприятие занимается оптово-розничной торговлей и расположено по адресу: Товар рассчитан на людей с малым материальным достатком. Среднесписочная численность работников на 01 сентября года составляет 9 человек. Магазин является юридическим лицом — обществом с ограниченной ответственностью ООО. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти.

Предприятие имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке. Уставный капитал общества составляет сто двадцать пять тысяч рублей. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли.

За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

Создание предприятия фиксируется соответствующими документами. Прежде всего, оформляется основной документ - Устав предприятия, в котором указываются: В уставе обозначается размер уставного капитала и источники его образования, указываются вид и сфера деятельности предприятия, даются гарантии охраны окружающей среды и здоровья людей, устанавливается форма управлением предприятия и его филиалами, указываются система учета и отчетности, адрес и названия предприятия.

Устав предприятия утверждается учредителями и вместе с заявкой регистрируется местными органами власти.